13 ноября состоялся Национальный финал соревнования по стратегическому маркетингу GMC. В соревновании приняли участие восемь команд, которым в предыдущем туре удалось добиться лучшего результата в своих группах. Олег Богатов, директор по развитию коммуникационной группы "Новая концепция", рассказал о стратегии, позволившей его команде обойти конкурентов и попасть в списки участников третьего тура.

Как вам удалось к окончанию второго тура подняться с последнего места в группе на первое?

- В начале второго тура мы, как и многие другие игроки, поспешили закупить сырье по высоким фьючерсным ценам. Конечно, это тут же сказалось на стоимости акций нашего виртуального предприятия, и мы оказались на последнем месте в группе, снизив стоимость акции на 5,7%. Неудачная закупка сырья не стала фатальной ошибкой, так как нам удалось грамотно распределить остальные затраты, вложив деньги в рекламу и научные исследования. Затем мы начали постепенно, от квартала к кварталу, повышать цены на продукцию.

В результате поспешных закупок дорожающего сырья многие команды потеряли свои позиции, но не всем удалось исправить положение.

- Наша команда в самом начале второго этапа выработала определенную стратегию игры. Мы отдали приоритет модернизации производственных мощностей, интернет-продажам, инвестициям в НИОКР и рекламу. Как мне кажется, игра тем и хороша, что к ней нельзя подобрать ключ: составить четкий алгоритм, который приведет к победе при любых исходных данных. Важно не терять из виду общий ход развития событий, быть готовым к сюрпризам симулятора и отслеживать действия конкурентов. Поэтому вместо того чтобы создавать собственные математические модели по анализу данных о компании и ситуации на рынке, нужно просто играть, используя различные тактические ходы.

При этом нужно рассчитывать свои действия так, чтобы виртуальная компания успешно функционировала и после окончания игры. Если к концу пятого этапа приукрасить финансовые показатели, максимально сократив все расходные статьи, симулятор все равно не выдаст желаемого результата. Ведь успешность управления в данном бизнес-симуляторе определяется по цене акций компании, которая является комплексным показателем деятельности и отображает не только текущие результаты, но и перспективы компании.

Кроме того, скорость принятия наших решений обеспечила правильное разделение функций среди игроков команды. В нашей команде всего три участника: два партнера группы и начальник аналитического департамента. Мы не распределяли функции по подразделениям во вверенной нам компании, чтобы избежать ситуаций, когда каждый игрок будет настаивать на том, что его сфера ответственности самая главная. Тем самым нам удалось избежать длительных и безрезультатных споров.

Чему вы, специалисты по пиару, научились, управляя виртуальной производственной компанией?

- Большинство наших клиентов - производственные холдинги. Работая с ними, мы, как правило, выходим за рамки консультаций по связям с общественностью. Хотим того или нет, но мы постоянно входим в процесс принятия клиентами ключевых (зачастую стратегических) бизнес-решений. О том, как будет воспринят внешним миром тот или иной шаг компании, необходимо задумываться до, а не после того, как он сделан. Именно с этим мы еще раз столкнулись в ходе игры.